Lingkungan Rumahsakit dan Kekuatan Pendorong Perubahan
Saat ini terjadi berbagai hal yang menunjukkan adanya perubahan lingkungan yang sangat kuat. Adanya kebijakan desentralisasi pelayanan kesehatan dan tuntutan akan mutu pelayanan kesehatan memaksa rumahsakit untuk memikirkan mengenai perubahan sistem manajemennya. Menurut Mulyadi (1999) perubahan lingkungan dapat memaksa adanya perubahan paradigma manajemen yang akhirnya akan membawa pula pada perubahan di sistem manajemennya. Pada prinsipnya rumahsakit sedang bergerak dari suatu lembaga yang berlandaskan aspek sosial dan birokrasi yang kuat menjadi lembaga usaha yang sosial.
Kekuatan-kekuatan pendorong untuk perubahan
Di masa transisi ini pemahaman mengenai kekuatan-kekuatan pendorong rumahsakit ini menjadi penting. Dengan menggunakan konsep ini maka “bisnis” rumahsakit dapat menjadi lebih jelas arahnya. Saat ini rumahsakit di Indonesia sangat disibukkan dengan berbagai isu operasional yang sangat kompleks misal: masalah dampak Perjanisasi RSUP, isu kelembagaan RSD, usaha meningkatkan koordinasi antar bagian di rumahsakit, meningkatkan komitmen dan menaikkan motivasi bekerja, menyusun sistem akuntansi keuangan dan billing yang lebih canggih, memperbaiki sarana fisik dan gedung, mengarahkan perkembangan teknologi kedokteran dan mengaplikasikannya, masalah kerukunan antar profesional, serta berbagai isu lain. Isu-isu operasional tersebut berkembang menjadi hal yang rutin.
Sementara itu dominasi profesi dokter dalam rumahsakit dapat membawa pengaruh yang ke arah status quo karena dokter sebagai profesional mempunyai kecenderungan untuk: bersifat otonom; mempunyai sistem peraturan dan etika internal; dan sangat memperhatikan pertimbangan teknis kedokteran. Dalam keadaan seperti ini maka ada kemungkinan rumahsakit kekurangan perhatian untuk melakukan perubahan strategis yang jauh menjangkau ke jangka mendatang.
Ada berbagai kekuatan pendorong di luar rumahsakit yang perlu diperhatikan, antara lain: Pelayanan yang ditawarkan ke masyarakat, Segmen Pasar yang diarah, Teknologi yang dipergunakan, Kemampuan untuk memproduksi dengan biaya yang rendah, Kemampuan Operasional, Cara penjualan atau distribusi, Pemulihan Biaya/Keuntungan yang diperoleh
1. Masyarakat
Masyarakat selalu menjadi kekuatan pendorong rumahsakit untuk melakukan perubahan. Sebagai contoh, masyarakat saat ini sudah menuntut mutu pelayanan yang tinggi. Tuntutan ini juga disertai dengan kekuatan hukum seperti yang mulai terjadi dengan adanya UU no 8 tahun 1999 mengenai UU Perlindungan Konsumen. Tuntutan masayarakat ini perlu dipahami oleh rumahsakit untuk selalu melakukan inovasi, mencari pengembangan baru, pasar baru, segmen pasar, dan kelompok konsumer untuk produk pelayanan yang sudah diberikan.
Rumahsakit perlu memperhatikan perubahan-perubahan yang terjadi pada masyarakat dan segmennya. Sebagai contoh RSD akan mengalami kegagalan dalam berusaha apabila hanya melayani kelas bawah saja, dengan subsidi sangat kecil. Pada keadaan ini dapat terjadi fenomena bulgurisasi pelayanan dimana RSD hanya akan melayanai masyarakat bawah dengan mutu rendah. Sementara itu masyarakat kelas menegah atas cenderung untuk mencari pelayanan ke rumahsakit swasta.
2. Teknologi yang Dipergunakan
Kekuatan pendorong lain yang kuat adalah kemajuan teknologi kedokteran dan pelayanan kesehatan. RS dituntut untuk selalu memperhatikan kemajuan teknologi. Di Indonesia saat ini, rumahsakit-ruamhsakit masih jarang yang dapat melakukan kegiatan dengan teknologi tinggi, misal operasi jantung. Akibatnya orang Indonesia yang membutuhkan harus ke Jakarta atau ke luar-negeri. Dengan menguasai suatu teknologi khusus dengan sumber daya manusia yang baik, teknologi dapat menjadi faktor pendorong untuk keunggulan suatu rumahsakit. Namun pendorong ini mempunyai resiko misalnya: pelanggan yang justru enggan atau tidak mampu secara keuangan untuk menggunakan teknologi tinggi. Mereka akhirnya akan melakukan penggantian dengan mencari pengobatan alternatif. Resiko lain adalah perkembangan teknologi yang sangat cepat sehingga kepemilikan teknologi dapat dengan mudah menjadi ketinggalan jaman.
3. Memproduksi pelayanan bermutu dengan biaya yang rendah
Untuk menghadapi persaingan, faktor pendorong yang mengacu ke kemampuan untuk memproduksi jasa pelayanan kesehatan dengan biaya rendah namun bermutu tinggi, merupakan suatu hal yang selayaknya dikembangkan. Hal ini menyangkut kemampuan untuk menjalankan usaha rumahsakit secara efisien. Hal ini terkait dengan berbagai pertanyaan misalnya: Apakah rumahsakit akan memproduksi berbagai jenis pelayanan medik yang canggih mengikuti perkembangan teknologi, ataukah pilihan lainnya?
Bagaimanakah cara Penjualan atau Distribusi; Bagaimanakan sistem pemasaran rumahsakit yang beretika. Hal ini terkait dengan pengembangan jaringan kerja dan saluran pemasaran seperti Puskesmas, Balai Pengobatan, atau jaringan dokter swasta.
4. Pemulihan Biaya/Keuntungan yang diperoleh
Sebuah rumahsakit for-profit tentunya ingin meningkatkan penghasilan setinggi-tingginya untuk mendapatkan profit. Sedang bagi rumahsakit non-for-profit akan cenderung untuk meningkatkan hasil sehingga mutu pelayanan meningkat, cost-recovery-nya meningkat, seperti yang terjadi pada rumahsakit swadana. Peningkatan cost-recovery ini dapat diperoleh dari peningkatan pendapatan, atau mengurangi cost yang tidak perlu .
Kekuatan Pendorong
| Visi | Oto-Kritik |
| 1. Berfokus pada bisnis di masa mendatang | 1. Apakah rencana ke masa depan dari rumah sakit kita telah sesuai dengan kekuatan-kekuatan pendorong rumahsakit |
| 2. Nilai-nilai dan norma-norma yang mempengaruhi pengambilan keputusan, termasuk hubungan dengan pelanggan dan karyawan | 2. Apakah keputusan-keputusan strategis, pendekatan-pendekatan manajerial, dan hubungan dengan pengguna dan karyawan sudah berlandaskan pada nilai-nilai dan norma-norma yang dianut bersama? |
| 3. Jenis pelayanan yang diberikan ke masyarakat saat ini dan di masa mendatang | 3. Apakah jangkauan dan jenis pelayanan yang disediakan rumahsakit kepada masyarakat sudah tepat? |
| 4. Prioritas yang diberikan pada pelayanan kesehatan saat ini dan masa mendatang | 4. Apakah rumahsakit telah melakukan prioritas secara tepat misalnya memberikan pelayanan bermutu untuk orang miskin? |
| 5. Kemampuan Kunci dan Sumber Daya kunci | 5. Apakah rumahsakit kita sudah mempunyai sumber daya-sumber daya kunci dan kemampuan yang dibutuhkan untuk mendukung kebutuhan pelayanan saat ini dan di masa mendatang |
| 6. Pengharapan untuk perkembangan rumahsakit | 6. Apakah investasi yang ada telah konsisten dengan harapan perkembangan karyawan dan seluruh pihak terkait untuk hasil di masa mendatang. |
Sumber : Leksono Trisnantoro
Tidak ada komentar:
Posting Komentar